Si usted es como la mayoría de los gerentes, seguramente tiene mucho para hacer y muy poco tiempo para hacerlo. Le estarán pidiendo que recorte lo que no sirve, que levante la moral, que mejore la calidad del producto, que administre la carga de trabajo, que planifique para mañana y que, de algún modo, logre los legendarios niveles de servicio al cliente. Seguramente estará trabajando mayor cantidad de horas, llevándose trabajo a casa los fines de semana y repitiéndose que las cosas se calmarán "uno de estos días". Pero enfrentemos la verdad: no va a haber menos trabajo. La organización a la que pertenece puede haberse achicado, pero la pila del trabajo pendiente que está sobre su escritorio sigue siendo la misma.

Ahora usted sabe que es imposible hacerlo todo solo. Por esa razón apoya activamente los principios del empowerment, es decir darles a los empleados la información y la autoridad necesarias como para que tomen decisiones y busquen soluciones innovadoras sin que sea necesario decírselo. Pero, en ocasiones, no puede esperar a que sus empleados tomen la iniciativa y resuelvan el problema. Hay veces en las que necesita que una tarea determinada se haga ya.

Cómo consigue, entonces, que sus empleados hagan esas tareas específicas? En una sola palabra: delegando. Desgraciadamente, la realidad de hoy nos demuestra que dentro de las empresas hay muchos gerentes que desconocen las pautas para delegar apropiadamente.

Dick Lohr, presidente del Institute of Management & Sales Techniques, Inc., de Grafton, Virginia, y autor del seminario en cassette "How to Delegate Work and Ensure It's Done Right" (Cómo delegar el trabajo y asegurarse de que se haga bien) (Career Track Publications, Boulder, Colorado), dice: "Para delegar con eficacia tenemos que pensar en lo que necesitamos que se logre y saber cuáles son los resultados que queremos obtener".

Aunque en la teoría delegar parece simple, a la mayoría de nosotros nos resulta difícil pronunciar la frase: ¿podría hacerme esto? Por alguna razón es más sencillo o al menos más familiar respirar hondo, hacer el trabajo y luego quejarse amargamente de lo sobrecargados que estamos.

Después de varios años capacitando gente para que sepan delegar mejor, Dick Lohr señala que hay cuatro razones claves por las cuales los gerentes no delegan con mayor frecuencia:

· Piensan que están cediendo control y poder, cuando en realidad los están incrementando. "Cuando delego aumento mi nivel de control a través del esfuerzo de mis empleados y les doy más poder, lo cual en definitiva me da más poder a mí."

· Muchos gerentes piensan que pueden hacer mejor el trabajo, y sin duda con mayor rapidez, que cualquiera de los empleados a quienes se les podría delegar. Esto puede llegar a ser cierto, pero piense en el tipo de trabajo que usted está delegando. ¿Esa tarea debe hacerse siempre a la perfección? Decida el nivel aceptable de desempeño, encuentre a alguien que pueda alcanzar ese nivel y luego delegue.

· Muchos gerentes tienden a hacer cosas que son interesantes, rápidas, fáciles, o lo que Dick Lohr denomina "tareas divertidas". Con frecuencia, estos trabajos son los más fáciles de delegar. Si un gerente insiste siempre en hacer todas las tareas fáciles y divertidas es muy probable que nunca llegue al trabajo importante que se supone que todo gerente realiza.

· Muchos gerentes sufren de "paranoia ocupacional". Creen que sus subordinados están en carrera para alcanzarlos y que si delegan las tareas importantes sus empleados llegarán a estar mejor preparados, a tener más experiencia, a ser más altos, más jóvenes y más atractivos y, en consecuencia, con el tiempo, estarán en condiciones de robarles el empleo.

Dick Lohr señala: "Como gerentes tenemos dos posibilidades: realizar el trabajo o desarrollar a nuestra gente. La única forma de preparar a nuestras organizaciones para enfrentar los desafíos que hoy nos plantea el ambiente laboral y ocuparnos de los rigores de la competencia nacional e internacional es hacer crecer y desarrollar a nuestra gente. A largo plazo, los gerentes que tratan de retener todo el poder y el control van a terminar matando a sus organizaciones porque no han preparado a los empleados para aceptar nuevos desafíos". Y delegar puede generar un altísimo grado de motivación. Delegando los gerentes evitan crear personas indispensables, que por ese motivo no pueden ser promovidas. "Además, si usted no delega, la primera persona indispensable que habrá creado es usted mismo, y eso anula sus posibilidades de promoción", explica Dick Lohr. Pero, ¿por qué? Porque un jefe eficaz jamás tomaría a una persona que se ha vuelto indispensable y la alejaría de la tarea que hace tan bien.

Finalmente, deberíamos delegar como resultado de nuestras propias limitaciones físicas. Lohr apunta lo siguiente: "Mi papá tuvo un trabajo de orientación física durante toda su vida, repartiendo casa por casa productos de una panadería. Un día me dijo: 'Vos sabés, Dick, estuve seriamente limitado durante toda mi vida en función de mi trabajo porque hay un límite a lo que puedo hacer en un día del cuello para abajo. En cambio, del cuello para arriba no tengo límites'. Esto amplió mis horizontes. Porque cuando tratamos de hacer todo solos estamos trabajando del cuello para abajo. Estamos físicamente limitados en lo que podemos hacer. En consecuencia, si usted quiere abrir su propio futuro y abrir también el futuro de su gente y ayudarlos a crecer, es necesario que aprenda a delegar, y esto es trabajar del cuello para arriba".

En su seminario, Dick Lohr nos enseña a trabajar del cuello para arriba utilizando un proceso al que denomina "la docena de quien delega", es decir 12 pasos que integran un proceso que los gerentes deben seguir para poder delegar con eficacia. Son los siguientes:

1) Fije un objetivo claro y sencillo.

2) Seleccione una persona para delegarle tareas, pero no elija automáticamente al mejor empleado. Pida voluntarios se sorprenderá al ver quiénes levantan la mano.

3) Si es necesario, capacite a la persona elegida en la tarea a realizar. Delegar debe aumentar la confianza, por lo tanto seleccione una misión que estire pero no rompa al empleado.

4) Cuando discuta el proyecto, pídales a sus empleados que le den ideas. Ellos pueden ver el problema desde una óptica diferente. Además, esto es una garantía de que el empleado ha comprendido la tarea.

5) Asigne el trabajo y explíquele a la persona por qué la ha elegido.

6) Proporciónele una guía. Esto no significa decirle cómo tiene que hacer el trabajo sino brindarle los hechos necesarios y sugerirle posibles enfoques.

7) Haga un "contrato de delegación". Esto determinará el nivel de libertad con que el empleado podrá moverse con recursos de la compañía, la frecuencia del seguimiento que usted realizará y la forma en la que se medirá el desempeño.

8) Establezca controles, tales como presupuestos y fechas límite.

9) Mantenga el control sobre todos los aspectos del proyecto.

10) Brinde un feedback, tanto positivo como negativo.

11) Evalúe el proyecto terminado.

12) Identifique las lecciones que ha aprendido después de todo, el empleado no es la única persona que se beneficia con la delegación de tareas.

Siguiendo estos pasos, los gerentes pueden delegar con eficacia todo tipo de trabajo. Pero, ¿de qué manera puede determinar usted si está delegando el tipo correcto de tarea?

"Para conseguir eso es necesario que comprendamos lo que yo denomino la matriz de prioridades importantes/urgentes", explica Dick Lohr. En esta matriz, el trabajo queda incluido en uno de los cuatro cuadrantes. El cuadrante uno contiene el trabajo que es importante y urgente. El cuadrante dos incluye el trabajo importante pero no urgente. En el cuadrante tres se ubica el trabajo que parece urgente pero que no es tan importante. Y el cuadrante cuatro está destinado a una tarea cuyo grado de importancia y urgencia es bajo.

Lohr sugiere que los gerentes deben llevar una carpeta de delegación de tareas durante 30 días y guardar en ella, en un registro separado, la información que corresponde a cada una de las personas a las que se le han delegado funciones.

Dice: "En el transcurso de estos 30 días, cada vez que usted delegue tareas a una persona, tome el registro de ese empleado, anote la tarea delegada y asígnele un número tomando como base el nivel de prioridad". En otras palabras, decida en qué cuadrante incluir el trabajo. Al finalizar los 30 días, cuente cuántos cuadrantes uno, dos, tres y cuatro ha delegado.

Y agrega: "Muchas veces las personas se sorprenden porque piensan que están delegando tareas significativas, importantes, que representan un verdadero desafío es decir, aquellas que correspondería incluir en los cuadrantes uno y dos hasta que descubren que sólo están delegando trabajos propios de los cuadrantes tres y cuatro. Desgraciadamente, si usted no está delegando trabajos significativos, es muy probable que no haya crecimiento del personal y que, en consecuencia, se pierda la motivación".

Sin embargo, existen tres responsabilidades claves que los gerentes nunca deben delegar:

· No delegue el feedback, sea positivo o negativo. Sólo el gerente apropiado es quien debe ocuparse del feedback.

· No delegue la responsabilidad de llamar al orden a una persona o de despedirla, por más tentador que resulte.

· Nunca delegue aspectos que sean políticamente sensibles.

¿Cómo se beneficia el empleado con la delegación de tareas?

Dick Lohr señala: "Con el downsizing empresarial en marcha que yo creo que continuará hasta el fin de esta década hay un gran movimiento de empleados, tanto a nivel de las empresas públicas como de las privadas. Por esta razón, no importa si el personal se queda con nosotros sólo por un tiempo o durante un plazo más largo, lo importante es que cuando nos dejen sean más inteligentes, más valiosos y tengan un mayor valor de mercado".

Sin embargo, es probable que algunos empleados se resistan a esta delegación de tareas. En general, es el empleado quien ha sido contratado para tener cabida dentro de una caja a la que la mayoría de las empresas llaman "descripción de tareas". Superar esta resistencia a la delegación debe comenzar en la etapa de contratación, explicándole durante la entrevista que esta caja no tendrá una tapa y que se espera de él que salga de ella y aprenda otras tareas.

Creer que el personal podrá y logrará terminar una tarea que se le hubiese delegado aumenta su nivel de confianza y de experiencia. Pero la delegación no es sólo formar el carácter de los subordinados y aliviar nuestros niveles de tensión. Delegar tiene que ver con generar el éxito. Quienes hace tiempo que se dedican al management saben que su propio éxito se mide según el éxito de otras personas.

Para terminar, Dick Lohr señala: "Su capacidad para hacer el trabajo en forma personal ya no es el medio para crecer profesionalmente. En realidad, es el factor limitante".

"Delegar con eficacia va más allá de aprender qué, cómo y por qué delegar", dice Blaine Lee, vicepresidente del Covey Leadership Center, de Provo, Utah, y director del Programa de Liderazgo Centrado en los Principios que lleva adelante esa organización.

Señala lo siguiente: "La gente no aceptará que usted le delegue una tarea a menos que confíen en usted, y no podrá construir esa confianza a menos que usted sea digno de ella. Si no ha cumplido con sus empleados, o los ha traicionado, o no se ha puesto de su lado en el pasado, cuando les delegue una tarea es muy probable que la terminen porque le tienen miedo a usted o a lo que usted puede hacer, pero durante el proceso, y muy sutilmente, encontrarán formas de sabotearlo".

Cómo hace un gerente para ir construyendo una relación de confianza con sus subordinados? "La primera forma, y la más importante, es simplemente saber escuchar", comenta Blaine Lee. "En realidad, es muy simple, pero con frecuencia no nos escuchamos." Luego, prestar atención a las pequeñas cosas de esa relación e impedir que las dificultades menores se conviertan en grandes. Después, hay que estar dispuesto a comprometerse y a trabajar sin descanso para cumplir con esos compromisos. "Haga pocas promesas y cumpla su palabra a cualquier precio", señala Lee, "porque en una relación laboral es mucho lo que está en juego". Finalmente, discúlpese cuando comete errores.

En Don't Do. Delegate! (No haga. ¡Delegue!) (Franklin Watts), James M. Jenks y John M. Kelly enumeran una serie de obstáculos con los que se encuentra la organización cuando delega y sugieren algunas soluciones:

Obstáculo: Muy poca gente, ya muy sobrecargada.

Solución: Presione para que aumente el personal o haga que sus subordinados también deleguen, ya sea a quienes están por debajo de ellos o a especialistas externos. Aprenda a manejar el tiempo. Elimine el papelerío innecesario y los demás elementos que significan una pérdida de tiempo. De todos modos, delegue la mayoría de las personas puede estirar sus tiempos y ocuparse de algunas tareas adicionales.

Obstáculo: Contratación de personal incompetente.

Solución: Realice todos los cambios de personal que estén a su alcance y recuerde que a cada uno de sus subordinados puede delegarle tareas, aunque sean limitadas.

Obstáculo: Inadecuada capacitación y promoción.

Solución: Recuerde: delegar es la mejor forma de capacitar. Adapte la delegación y los controles correspondientes al nivel de competencia y capacidad del subordinado.

Obstáculo: Confusión dentro de la organización su jefe ignora la línea jerárquica y asigna tareas directamente a los subordinados que usted tiene a su cargo.

Solución: Hable a solas con su jefe y haga que él defina con claridad cuáles son las tareas que le corresponden a usted y a la gente que trabaja para usted.

Obstáculo: Estancamiento dentro de la organización. El opuesto de confusión organizacional el organigrama es de piedra.

Solución: Delegue con prudencia y lleve un registro de los resultados para que sirvan de respaldo a sus decisiones. Manténgase en estrecho contacto con su gente de modo tal que usted pueda responder por ellos frente a su propio jefe.

Obstáculo: Inestabilidad. Nadie quiere correr riesgos como resultado de la incertidumbre que reina en la organización.

Solución: Elija delegar tareas que se aproximen mucho a las actuales funciones de sus empleados. Ayúdelos a que comprendan que las habilidades que logren adquirir a partir de las nuevas tareas aumentarán su seguridad laboral en lugar de socavar sus cargos actuales.

Obstáculo: La delegación ha perdido valor. La compañía está impulsando a los gerentes a quemarse las pestañas trabajando en lugar de delegar a los subordinados.

Solución: Delegue, obtenga resultados y demuéstrele a la compañía la relación causa-efecto.